El Premio Nobel de Economía y ganador del Premio de Comunicación de Academias Nacionales, Daniel Kahneman, señala la dicotomía entre dos modos de pensamiento que tenemos los seres humanos: el Sistema 1 (rápido, instintivo, emocional y subconsciente) y el Sistema 2 (más lento, deliberativo, lógico y consciente). En la gestión del talento, es importante que detectes cada sistema para no actuar desde el juicio.

 

Creemos que tenemos absoluto control de nuestros pensamientos, pero para nada es así. El psicólogo Kahneman hizo una serie de experimentos que pretenden resaltar las diferencias entre estos dos sistemas de pensamiento y cómo llegan a resultados diferentes incluso teniendo en cuenta los mismos datos. Los términos y conceptos incluyen coherencia, atención, pereza, asociación, saltar a conclusiones, WYSIATI (Lo que ves es todo lo que hay) y cómo se forman los juicios. El debate de Sistema 1 vs. Sistema 2 se adentra en el razonamiento o falta de él para la toma de decisiones humanas. Su libro Pensar rápido, pensar despacio (uno de nuestros favoritos) ayuda a entender por qué los humanos a veces comentemos errores de juicio.

El psicólogo describe dos formas diferentes en que la mente crea el pensamiento. Estos dos sistemas de naturaleza antagónica se encuentran en el día a día de todas las decisiones de nuestra vida, también, en el liderazgo dentro de las organizaciones. El sistema 1 es un sistema que hemos heredado evolutivamente desde hace millones de años. Es la forma de pensar rápida, un mecanismo que procesa nuestro entorno y busca nuestra protección (por ejemplo, al sentir miedo, huir) y su finalidad es que podamos sobrevivir. El problema del sistema 1 son los errores a nivel cognitivo que puede presentar, emitimos un juicio demasiado rápido.

En cambio, el sistema 2 básicamente lo que nos muestra es la capacidad de pensar más lenta que tenemos los seres humanos, más reflexiva y, por lo tanto, segura y sin juicio. Por ejemplo, cada vez que te concentras para preparar una presentación que demuestre el gran trabajo que habéis hecho en equipo para presentarla al CEO en la empresa.

Kahneman usa heurísticas para afirmar que el pensamiento del Sistema 1 implica asociar nueva información con patrones o pensamientos existentes, en lugar de crear nuevos patrones para cada nueva experiencia. Es la forma intuitiva de “reacción instintiva” de pensar y tomar decisiones, forma “primeras impresiones” y, a menudo, es la razón por la que saltamos a conclusiones. En cambio, el sistema 2 es la forma analítica de “pensamiento crítico” de tomar decisiones, hace reflexión, resolución de problemas y análisis.

 

Es clave que a la hora de gestionar un equipo y trabajar dentro de la organización evitemos movernos desde el sistema 1, para actuar de forma consciente y liderar siempre de forma meditada desde el sistema 2.

 

Para que veáis de forma muy práctica la diferencia entre ambos sistemas, con ejemplos simples. El sistema 1 puede nos permite:

  • ver que un objeto está a una distancia mayor que otro
  • localizar la fuente de un sonido específico
  • completar la frase “guerra y …”
  • mostrar disgusto al ver una imagen espantosa
  • resolver un cálculo muy sencillo
  • conducir un coche en una carretera vacía
  • entender oraciones simples

 

En su lugar, el sistema 2 es lento, con esfuerzo, poco frecuente, lógico, calculador, consciente. Ejemplos:

  • Dirigir tu atención hacia alguien en un lugar ruidoso
  • Pensar hasta reconocer un sonido
  • Aparcar en un espacio de estacionamiento estrecho
  • Determinar la relación precio / calidad de dos mismos productos
  • Determinar la validez de un razonamiento lógico complejo.
  • Resolver un cálculo complejo

 


 

 

Pese a consideramos seres humanos analíticos y racionales (pensamiento del Sistema 2), pasamos la mayor parte de nuestro tiempo en el Sistema 1, pensando rápido. Solo si encontramos algo inesperado, o si hacemos un esfuerzo consciente, nos comprometemos con el Sistema 2 (Pensamiento Lento).

El Sistema 1 genera continuamente sugerencias para el Sistema 2: impresiones, intuiciones, intenciones y sentimientos. Si están respaldadas por el Sistema 2, las impresiones y las intuiciones se convierten en creencias y los impulsos se convierten en acciones voluntarias. Cuando todo transcurre sin problemas, que es la mayoría de las veces, el Sistema 2 adopta las sugerencias del Sistema 1 con poca o ninguna modificación. En general, crees tus impresiones y actúas según tus deseos.

Pero Kahneman apunta:

“Cuando el sistema 1 se encuentra con dificultades, recurre al sistema 2 para admitir un procesamiento más detallado y específico que puede resolver el problema del momento. El Sistema 2 se moviliza cuando surge una pregunta para la cual el Sistema 1 no ofrece una respuesta … El Sistema 2 se activa cuando se detecta un evento que viola el modelo del mundo que el Sistema 1 mantiene “.

 

Por lo tanto, el pensamiento del Sistema 1 busca una historia coherente por encima de todo lo demás, y a menudo nos lleva a saltar a conclusiones. Está creando continuamente impresiones, intuiciones y juicios basados ​​en todo lo que estamos sintiendo. En la mayoría de los casos, simplemente optamos por la impresión o intuición que genera el Sistema 1. El Sistema 2 solo se involucra cuando encontramos algo inesperado que el Sistema 1 no puede procesar automáticamente.

La abreviatura WYSIATI: “lo que ves es todo lo que hay” la emplea Kahneman para explicar el fenómeno de cómo las personas saltan a conclusiones sobre la base de información limitada.

WYSIATI hace que nos enfoquemos en la evidencia existente e ignoremos la evidencia ausente. El sistema 1 es muy hábil en una forma de pensar: identifica de manera automática y sin esfuerzo las conexiones causales entre los eventos, a veces incluso cuando la conexión es falsa. Esta es la razón por la que las personas saltan a conclusiones. Como resultado del pensamiento de WYSIATI y del Sistema 1, las personas pueden hacer juicios y decisiones erróneas debido a sesgos y heurísticas.

 

Hay varios errores de juicio potenciales que las personas pueden cometer cuando confían demasiado en el pensamiento del Sistema 1. Es importante que los tengas en cuenta cuando gestiones a tu equipo, tomando consciencia de si están actuando desde la razón o un mero impulso. Algunos ejemplos serían:

  • Exceso de confianza: debido a la ilusión de WYSIATI, las personas pueden sentirse demasiado confiadas en sus predicciones, juicios e intuiciones.
  • Asignar una causa al azar: como escribió Kahneman, “las explicaciones causales de los eventos casuales son inevitablemente erróneas”.
  • Ley de números pequeños: la gente no entiende muy bien las estadísticas. Como resultado, pueden ver los resultados de una pequeña muestra, por ejemplo, 100 personas que respondieron a una encuesta, y concluir que es representativo de la población.
  • Exceso de optimismo: las personas tienen una tendencia a crear planes y pronósticos que son “irrealmente cercanos a los mejores escenarios”. Al pronosticar los resultados de proyectos riesgosos, las personas tienden a tomar decisiones “basadas en el optimismo delirante en lugar de en una ponderación racional de ganancias, pérdidas y probabilidades.
  • Sesgo retrospectivo: Si se produce un evento, las personas exageran la probabilidad de que supieran que iba a ocurrir. Si un evento no ocurre, las personas recuerdan erróneamente que pensaron que era poco probable.
  • Sesgo de disponibilidad: es la tendencia a darle más importancia a la información que tienes cercana. Por ejemplo, cuando ocurre una mala noticia cercana o alguien se queja de la gestión en su equipo tendemos a pensar que las posibilidades de que ocurra algo así en nuestro entorno son mucho más altas de lo que realmente son.
  • El efecto de dotación: tendemos a darle mucho más valor a cosas que son nuestras. Le damos mucho más valor a nuestras creencias, a nuestros pensamientos, a quienes somos y a veces no podemos ver nuestros defectos. Por ello, es interesante contar con un coach ajeno al equipo para escuchar de una manera abierta sus preguntas y replantearnos cómo somos y cómo podemos sacar nuestro máximo potencial alineándonos al talento del resto del equipo.
  • El sesgo de confirmación: tendemos a ver opiniones que ya validen lo que pensamos. Es peligroso buscar únicamente información que respalde lo que ya opinamos, mucho cuidado a la hora de formular preguntas y de seguir a personas que solamente opinen como nosotros.
  • Sesgo de coste hundido: cuanto más tiempo invertimos en algo, más nos cuesta salir. Seguramente te dijiste a ti mismo que no dejabas ir una persona o situación tóxica porque llevabas mucho tiempo ya en ella, y sentías que tirarías por la borda todo ese tiempo.

 

¿Os suenan estas situaciones? Es importante que detectemos cuándo actuamos de forma impulsiva y con juicio para tomar distancia y dejar paso al sistema 2.

 

Aniol Quer | CEO Growlia Experto en Recursos Humanos y desarrollo personal. Más de 6 años de experiencia gestionando equipos de marketing y ventas en startups de alto crecimiento.

 

 

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